LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS A TRAVÉS DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

La estrategia de negocios involucra la formulación e implementación de las principales metas e iniciativas tomadas por la alta gerencia y por parte de los dueños de una empresa, las estrategias se pueden formular de acuerdo a los recursos que se tienen y de acuerdo al ambiente interno y al externo en los que la empresa compita. Se define estrategia como “la determinación de las metas a largo plazo en una empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para llevar a cabo estas metas”. Las estrategias son establecidas para proporcionar dirección, enfoque, definición o claridad a la organización y proveer consistencia y dirección en respuesta al ambiente.

La estrategia de negocios, utiliza los conceptos básicos de la planeación estratégica y pensamiento estratégico. La planeación estratégica es muy analítica por naturaleza y se refiere a la formalización de procedimientos que se necesitan para producir la información y análisis requeridos para el pensamiento estratégico, el cuál sintetiza la información para poder obtener la estrategia.

La estrategia empresarial, se divide principalmente en dos procesos: la formulación y la implementación de la estrategia.

Impulsos estratégicos.

Consiste en una interface critica entre la estrategia que tiene la organización y la tecnología  de la información. Según Charles Wiseman existen cinco categorías de impulsos estratégicos:

1. Diferenciación: Se refiere a la diferencia de los productos y servicios en cuanto a precio, plazas y    promociones.

2. Costo: Reducción de costos en la empresa o reducir los de proveedores y clientes para obtener trato  preferencial.

3. Crecimiento: Aumentar el volumen  del negocio y así obtener ventajas competitivas.

4. Alianza: Combinación de un grupo en la organización para un objetivo común.

5. Innovación: Siempre respuestas rápidas a las oportunidades que se presentan con el apoyo de las    tecnologías de la información.

Fuerzas de la industria, ( modelo de M. Porter)

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.

Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los clientes.

(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes.

(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

- Cantidad de proveedores en la industria.

- Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.

- Nivel de organización de los proveedores

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.

Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:

- Economías de escala

- Diferenciación del producto

- Inversiones de capital

- Desventaja en costos independientemente de la escala

- Acceso a los canales de distribución

- Política gubernamental

- Barreras a la entrada

(F4) Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

- Propensión del comprador a sustituir.

- Precios relativos de los productos sustitutos.

- Coste o facilidad del comprador.

- Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.

- Disponibilidad de sustitutos cercanos.

- Suficientes proveedores.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Sistemas de información estratégicos en la organización. ( cadena de valor de M. Porter)

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación

Los sistemas de información estratégicos consisten en manejar la información procesada de una organización de modo que se pueda utilizar para ser competitivos renunciando a algunas cosas para alcanzar el objetivo propuesto. Su función es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. Los sistemas estratégicos son creadores de barreras de entrada al negocio. Sus principales características son:

 

- Apoyan el proceso de innovación de productos y proceso dentro de la empresa debido a que buscan ventajas respecto a los competidores y una forma de hacerlo en innovando o creando productos y procesos.

- Son Sistemas que integran múltiples funciones/procesos en las Compañías.

- Surgen por la necesidad de integración de procesos y como un resultado de la maduración de la industria del software.

- Son altamente costosos y de gran alcance

Típicamente su forma de desarrollo es a base de incrementos y a través de su evolución dentro de la organización. Se inicia con un proceso o función en particular y a partir de ahí se van agregando nuevas funciones o procesos.

Metodología para implantar un sistema de información empresarial. ( SIE)

Las empresas necesitan información adecuada a sus intereses, veraz, y constantemente actualizada, así como tener la capacidad organizativa para controlarla e interpretarla adecuadamente, como un recurso estratégico que les va a facilitar la toma de decisiones y su gestión.

De ahí la importancia que para una empresa -independientemente de su tamaño- tiene disponer de un Sistema de Información Empresarial (SIE), entendido como un conjunto estructurado de elementos que sirve para la captación, análisis, tratamiento, difusión y utilización sistemática de la información y el conocimiento necesarios para la correcta toma de decisiones en la empresa. Sabin Goitia (responsable de producto del servicio  Zaintek), Sonia Sáenz de Lacuesta (gestora de información del servicio Zaintek) y Maitane Bilbao (técnico de vigilancia y estrategia en gestión de personal), en el último número de la revista El profesional de la información, proponen una metodología para implantar un Sistema de Información Empresarial (SIE) a la medida de las pymes. Para implantar con éxito un SIE se tiene que cumplir una serie de condiciones previas:

- Un SIE debe adaptarse a las necesidades concretas de cada organización y a su estructura organizativa.

- Considerar que es una actividad integrada en el resto de actividades de la empresa.

- Implicación total de la Dirección de la empresa.

- Como toda actividad, necesita unos recursos mínimos.

- Nombramiento de un responsable o animador-coordinador.

- Clima favorable a la comunicación y al trabajo en equipo que permita compartir información y conocimiento entre los diferentes departamentos.

Según está metodología, la puesta en marcha de un SIE se articula en tres fases sucesivas:

Fase 1: Pre diagnóstico  

Sus principales objetivos son:

Recabar información general de la empresa.

Valorar la conveniencia e interés de realizar un Diagnóstico.

Visualizar las necesidades adicionales de información.

Reflexionar sobre las posibles acciones de mejora que pueden aplicarse al sistema de información del que ya disponen.

Obtener la información necesaria para planificar el Diagnóstico (alcance, plazo, personas a entrevistar, equipo de proyecto, recursos disponibles para el proyecto, metodología, presupuesto.

Fase 2: Diagnóstico

En esta fase se trata de hacer una radiografía del Sistema de Información que ya tiene la organización. Los objetivos de esta etapa son:

Detectar las informaciones usadas en la empresa.

Identificar aquellas que requieren una mejora sustancial.

Visualizar las necesidades adicionales de información.

Cualificar los flujos de información existentes: elaboradores de informaciones, utilizadores, uso…

Predisponer positivamente a las distintas figuras / cargos en relación con el SIE.

Identificar las áreas clave de vigilancia.

Obtener conclusiones respecto a la factibilidad de abordar un proceso de implantación de un SIE.

Fase 3: Implantación del SIE

Teniendo en cuenta los objetivos estratégicos de la empresa, se determina qué información / conocimientos le ayudarían a soportarlos. A partir de ahí, valorando la información disponible y la no disponible pero necesaria, se define el SIE y se pasa a su implantación y la del sistema informático de apoyo que va a permitir gestionarlo. Para ello se llevan a cabo las siguientes acciones:

Identificar los retos estratégicos, las decisiones unidas a esos retos y la información necesaria para la toma de decisión. Se detectan posibles riesgos, factores de éxito y se propone una forma de seguimiento.

Desplegar los retos a los distintos departamentos de la empresa, determinando las decisiones a tomar en cada uno de ellos y la información que soporte dichas decisiones.

Comparar la información anterior con la identificada para cada proceso en la etapa de diagnóstico, seleccionando y priorizando la información a incorporar al SIE.

Documentar la información indicando las fuentes, los responsables de su captación, tratamiento y uso, y la periodicidad.

Organizar la información de acuerdo con la estructura del SIE: área de vigilancia-área temática-Información.

Definir la organización de soporte.

Planificar los aspectos relacionados con la implantación del SIE.

Analizar, planificar e implantar el sistema informático de apoyo.

Realizar las acciones necesarias para la instalación del SIE y del soporte informático.

Estructurar y llevar a cabo la evaluación y seguimiento del grado de operatividad del SIE y de su eficiencia en función de los indicadores elegidos.

Que es reingeniería de negocios. 

“La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”

La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo.

La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.

El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿ es lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.

La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.